东软ERM-MPC：企业管理信息化的轮回现象

　　中国企业管理信息化历程起于何时？经历了怎样的发展阶段？这样的问题回答起来的结果一定是见仁见智，但回顾历史又常常是我们把握未来的有效的，甚至是唯一的方法，这些问题又是我们必须去认，真思考的。或许官方的说法会更具有权威性，按照即将从人们视野中消失的国家经贸委在2001年的说法，中国的企业管理信息化历程发轫

于20世纪80年代中期的会计电算化的兴起，并将随后的过程划分成了三个阶段：

　　1、会计电算化阶段(20世纪80年代中期--1997年)。这一阶段主要是用电算化代替手工会计核算，软件主要以满足企业传统的记帐、算帐、报帐等基本功能为特征，主要由小型桌面单机完成。

　　2、财务业务一体化阶段(1995年--1999年)。企业在会计电算化的基础上，将财务软件向管理软件拓展，增加了财务分析、财务预测、计划编制、预算控制等功能，并将信息化的范围扩展到采购、销售、库存和人事工资管理等，运用计算机逐步实现财务管理与其他业务管理在数据上的一体化处理，基本作到了一张原始凭证一次录入，仓库、车间、部门的业务核算、统计核算、凭证制作、明细帐、总帐的登记，各种财务报表的绘制，全部由计算机一次完成。

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　　3、从财务管理软件或制造资源计划(MRPⅡ)转向企业资源计划(ERP)阶段(1997年--2001年)。这一阶段，注重内部管理流程的再造，强调信息流、资金流、物流、工作流的集成，将企业的采购、生产、库存、销售与财务等系统数据实施全面综合，有效地解决了企业内部“信息孤岛”问题。

　　无疑，管理信息化的发展也是与时俱进的，我们不妨将从2001年至今算做第四阶段，这一阶段的主要特征是大家所熟悉的，那就是CRM、SCM的逐渐兴起，并变得炙手可热。

　　进入2003年，在企业管理信息化领域，“资金管理”一词开始越来越频繁的见诸报端。无独有偶，20年前的会计电算化所关注的也正是财务和资金，难道在管理信息化也存在着宿命的轮回？今天的资金管理与20年前的会计电算化、财务区别何在？东软最近推出的ERM-MPC系统将资金管理作为一个核心模块，不妨看看东软是如何看待这个问题的。　　 财 管家园 fs119.net

　　东软认为，如果将企业信息化的总体规划比作一幅地图的话，那么，MPR、ERP、SCM、CRM都是其中相互联结的“版块”，“资金管理”则是贯穿所有版块的“大动脉”，显而易见，资源是稀缺的，任何企业，都必须面临有限资源的挑战，如何有效配置、管理有限的资源，特别是资金资源，如何在资金有限的情况下，利用信息技术加强财务管理，加强资金的配置与跟踪，以此提高对公司核心业务的贡献，也就是要“管好钱、管住钱、管出效益”，这是每一个管理者都非常关心的课题。正所谓“企业管理要以财务管理为中心，财务管理要以资金管理为核心”，讲的就是这个道理。概括来说，ERM-MPC资金管理系统与以前的各类财务软件尽管同是关注于财务和资金领域，但它们的差别主要体现在以下三个方面：

　　1、服务层次不同。财务软件侧重作业业务操作和核算层面，面向财务会计人员。ERM-MPC则包括了全面预算管理、资金管理、财务会计核算和企业决策支持四个系统，主要为业务单元的管理层面和决策提供服务。

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　　2、目的侧重点不同。ERM-MPC重点在企业内部经营策略和计划和执行控制(通过预算和资金运用表现)，财务软件重点是事后处理和负责对社会、股东、政府报告。

　　3、时间点不同。ERM-MPC强调策略性的事前预测和事中控制，提供实时动态的资金数据；一般财务核算系统在事后规则处理。

　　那么ERM-MPC与人们已经熟悉并接受的ERP系统之间的区别又在哪里呢？

　　基于企业管理的本质是策略(Strategy)、计划(Planning)和执行(Execution)以及控制(Control)四种阶段的循环和交叉过程这一观点，东软认为，ERP主要用来改进企业运作流程，如总帐系统G/L，订单处理和库存处理系统，采购和生产管理后勤系统等等。ERP确保了企业运营基本活动的集成性和完整性，同时企业运营的效率得到了基本保证。但是，ERP等企业管理信息化解决方案更多的是集中在管理的执行层次，也就是企业的运营管理控制层面。

　　而ERM-MPC则是在企业策略与企业运营管理之间起着承上启下的作用。通过ERM-MPC来改进企业的财务和投资、预算管理过程，改进计划执行后的结果评价，并及时对过程管理按照计划实现控制。从而使大中型企业集团的管理决策者更容易把握企业运营的有效性和方向策略，以确保企业的综合竞争优势。

　　目前国内的大型企业集团以及多元化企业集团以及多地域企业集团，涉及多区域多业务和不断增加的新业务开展，企业之间不断发生合并和收购，由于内部和外部的环境不断变化，这种环境给企业决策者和管理者在制定策略和计划和控制管理的带来复杂度和困难更大，而企业一旦在策略阶段和计划控制阶段发生问题和失去控制，这对企业业绩是根本性伤害的和致命性打击。

　　针对上述情况，东软的资金管理系统来源于企业需求，服务于企业管理，按照全面预算的思想，对集团内资金集中管理，统一规划，利用IT技术固化“收支两条线”的模式，规范管理企业的银行帐户，通过集团的资金管理管理中心实现资金内部结算、内部资金余缺调剂、对外统借统还、资金内部划转等功能。不但堵住了企业私设“小金库”、资金帐外循环等管理上的漏洞，而且加速了资金的周转、减少了资金的沉淀、缩短了资金的在途时间，资金管理系统使企业不但获得了管理规范、控制流畅的无形效益，也由于提供了内部资金余缺调剂的功能而大大降低了企业的财务费用，在提供无形效益的同时也提供了不容忽视的有形效益。

　　资金管理系统的先进性还体现在能实时地动态监控资金的使用状况，资金的动态管理过程覆盖资金的流转和控制过程。对资金流转过程的控制，可以是集中的、分散的、或是集中与分散相结合的，需视企业的性质、规模、管理需要而定。资金的动态管理，不仅涉及资金在企业内部纵向流动和横向流动，还涉及资金对企业的内向流动和外向流动等过程。

  东软ERM-MPC现象，对于企业管理信息化的进程而言，与其说是“轮回”，不如说是“螺旋式上升”。而主导这一进程方向的动因，乍看起来似乎是厂商的技术，实际上则是用户的需求。从业务走向管理、从生存走向发展，不进则退，这是的企业竞争的需求，也是企业管理信息化发展的方向。2003年的中国，企业用户对管理信息化的需求已经不仅仅集中在企业执行层面，而是更多的针对企业管理的计划、控制、决策方面，企业信息化从企业执行层向计划控制、管理决策的演进是必然的趋势。 财管家园 fs119.net

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